slide2 slide3

Het Nieuwe Werken (HNW) of Het Niet Weten?

Januari 2014
Door: Mike Vencken


Inleiding


In december 2011 schreven Tim Krechting en Maarten Spekschate al een column in Managementsite met als titel “het Nieuwe Werken: Traditioneel Implementeren”. Ze betogen dat HNW een verandertraject is waarin de verandering projectmatig en integraal aangepakt moet worden met een goede positionering van het management. Prima handreikingen. De bijdrage van de auteurs onderschrijf ik geheel maar ik voel, met name na een aantal recente ervaringen, de behoefte om enkele handreikingen nog eens te expliciteren.

De wereld verandert in een hoog tempo;  als u een leuk filmpje wil zien van de ontwikkelingen van de afgelopen jaren, zie dan “Did You Know 3.0”
http://www.youtube.com/watch?v=YmwwrGV_aiE
30 jaar geleden werd de mobiele telefoon geïntroduceerd en verscheen de legendarische reclamespot van Apple voor ‘t eerst op de TV (zie http://www.youtube.com/watch?v=axSnW-ygU5g) Het bleek de opgang van een enorme verandering in communiceren, dataopslag en werken.
Na 100 jaar traditioneel kantoorgebruik is dus ook de trend ingezet om anders te kijken naar het gebruik van kantoorruimte. Waarom zoveel vierkant meters als we tot de conclusie komen dat veel van die dure meters weinig benut worden? Waarom alleen maar de mensen van dezelfde afdelingen bij elkaar zetten waardoor letterlijk en figuurlijk schotten geplaatst worden tussen mensen die met elkaar moeten samenwerken? Waarom zou een medewerker niet sommige zaken thuis kunnen uitvoeren zodat hij/zij daar zijn gezinstaak kan vervullen en op het gemakkelijkste moment de ‘klus klaart’ voor zijn werkgever of op het geschiktste tijdstip voor zijn klant? Dus het denken over de inzet van mensen verschuift naar ‘any time, any place’ in plaats van ‘ik zie je hier op kantoor, dus je werkt’.

Pas op met het stellen van dat soort vragen want voor je het weet hebben we een nieuwe uitdaging: Hoe organiseren we Het Nieuwe Werken?
Deze ietwat achterdochtige adviseur krijgt wat last van uitslag bij zo’n term. U herinnert zich vast in de recente TV-geschiedenis de mensen die riepen “mensen, we gaan wat nieuws doen”. Toen er nieuwe zwemkleding, nieuwe schaatspakken, grotere rackets en lichtere voetbalschoenen kwamen, hadden we het toch ook niet over Het Nieuwe Zwemmen, Schaatsen, Tennis of Voetbal. De techniek, de economische omstandigheden en inzichten ten aanzien van werk ontwikkelen zich en dat leidt alleen tot de vraag “hoe passen we deze ontwikkelingen ten behoeve van onze doelstellingen en vooral onze klant, zo goed mogelijk in”. Apple noemt een spectaculaire ontwikkeling “Evolution” en niet “Revolution”..

Om de aanpak van dit veranderproject in een goede context te plaatsen, gebruik ik dus gemakshalve de inmiddels ingeburgerde term Het Nieuwe Werken (HNW).  
 

Wat is nodig?

Er zijn meerdere elementen die in samenhang de succesbasis voor HNW vormen:


“Het Niet Weten”, zo becommentarieerden enkele medewerkers, na een paar maanden, het nieuwe werken bij een publieke dienstverlener. Vanaf het begin was duidelijk dat HNW werd ingezet als instrument om de kosten van de organisatie te drukken. Dit terwijl HNW een prima eigentijdse benadering van management kan zijn.
Jammer genoeg moest ik vaststellen dat beleidsmakers heil zagen in een (logische) ontwikkeling maar er geen handen en voeten aan konden geven.

Bekijk het instrument niet alleen door de ogen van vastgoedspecialisten maar door de bril van een schare mensen die samen hun inzet zo moet vormgeven dat er een groter effect bereikt wordt. Waarom niet beginnen met de openingszin “we gaan proberen om meer uit onze samenwerking te halen om onze klanten zo beter van dienst te zijn”? Dat is misschien een veroordeling van het verleden maar tevens, mits gebaseerd op deugdelijke uitgangspunten, een uitdaging van jewelste.

Bij elke verandering of ‘doorontwikkeling van de organisatie’ zijn er wat principes die nagestreefd moeten worden:
a) EXAWDICO en feedback

b) ondersteuning en werkbaarheid c) verandering vasthouden.

a)    Ik ben wars van goeroeachtige termen maar EXAWDICO heb ik ooit geïntroduceerd om directies/bestuurders een korte handreiking te geven voor ontwikkeling van mensen en organisatie. EXplanation (uitleg) die gericht is op AWareness (bewustzijn/-wording). Dat kan alleen door tal van DIscussie(activiteiten) gericht op COmmitment (intrinsieke deelname).  Dat daarbij van bestuurders ‘inhoud en doordachtheid’ gevraagd wordt en van medewerkers ‘geen tribunegedrag maar actieve deelname’ spreekt wellicht voor zich. ‘Niet willen’ zet je buitenspel, ‘niet kunnen’ is aanleiding om goed te ondersteunen.
Overigens heb ik ‘t ook over ‘inhoud en doordachtheid’ waarbij de doordachtheid verwijst naar het inzicht van managers in hun omgeving en de vraag ‘zijn onze mensen bijv. in staat om thuis werk te verrichten en daar het beste uit zichzelf te halen?’ ‘Hoe verandervaardig zijn onze mensen?’ ‘Geldt het begrip gemeenschappelijke werkplekken voor alle functionele afdelingen?’ Uiteraard begint het peinzen over de inhoud met de hoofdvraag ‘wat gaat ons dit Nieuwe Werken dan opleveren (in geld, klanttevredenheid, motivatie)?

Het volgen van EXAWDICO leidt tot een beter inzicht en een grotere gedragenheid van de doelstellingen door de organisatie.
Een gedragen aanpak maakt het ook de projectgroep die belast is met de organisatie, gemakkelijker. Een overigens multidisciplinaire projectgroep waarin expertise aanwezig is van financiën, ICT-toepassingen etc.,  en HR in verband met Performance Management.

Feedback en communicatie
Medewerkers maken zich zorgen over hoe hun fysieke werkplek geregeld wordt, hoe bereikbaarheid en overleg geregeld wordt. Managers willen zicht houden op de activiteiten en performance van medewerkers en medewerkers willen terugkoppeling op zaken die nadere uitwerking/beslissing vragen of  feedback op de wijze waarop zij zaken aanpakken. HR en management zullen doordrongen moeten zijn van het feit dat communicatie in het algemeen en feedback op functioneren in het bijzonder, nog meer noodzakelijk zijn dan in een traditionele werksetting.
Zo’n HR-plan voor performance management is dan geen mooie theoretische verhandeling maar vooral een haalbaar plan waarin ook over output wordt nagedacht en waarin ondersteuning geregeld wordt voor de vaardigheid om kwalitatief feedback te kunnen geven en overleg te kunnen regisseren. Zonder enige vorm van georganiseerde feedback met als doel elkaar aanspreken op gemaakte afspraken, is dat Nieuwe Werken tot mislukken gedoemd. (Probeer mijn oefening ‘Het Horloge’ eens op www.mikevencken.com)

Medewerkers die dit Nieuwe Werken als een uitdaging gaan zien, weten bij aanvang dat bij elke verandering fouten gemaakt kunnen worden, dat zaken nog niet geregeld zijn. De goede instelling zou kunnen zijn “nou dan kan ik door mijn ervaring in de komende tijd nog invloed aanwenden om deze strategische richting wel tot een succes te maken”. Ook hier geldt dus een behoefte aan collectieve of individuele feedback.
Hoewel de arbeidsmarkt wellicht voldoende aanbod van functionarissen kent, elke nieuwe medewerker op uw kantoor zal na het inwerken tegen dezelfde zaken aanlopen. Ongemotiveerde medewerkers maken niet the extra mile.
Slaafs volgend of achterhoedegevechten leveren leidt tot een stroperige onwelwillende organisatie. En u had juist bij aanvang gezegd: ‘dit Nieuwe Werken gaat leiden tot nieuwe dynamiek, tot meer inzicht door uitwisseling van gedachten met meer medewerkers en tot werkzaamheden die meer plaats kunnen vinden op basis van een eigen (tijd)verantwoordelijkheid”. .

b)    Ondersteuning en werkbaarheid. In HNW zullen afspraken gemaakt moeten worden over gebruik van ruimte, faciliteiten (opslag, ICT, etc.) en over bereikbaarheid. Geautomatiseerde systemen kunnen daar bijdragen aan leveren. Het achterwege laten hiervan leidt ook weer tot het fenomeen van de negatieve  90-10 regel: niet voor 90% bezig zijn met de voorgestelde efficiency en ontwikkeling en voor 10% met minder belangrijke zaken. maar omgekeerd: de aandacht wordt voor 90% op minder van belang zijnde zaken gericht en dat kost bakken met energie om die commentaren weg te nemen of alsnog van enig managementkader te voorzien. Gevaar is dat daardoor het doel van de hele operatie uit het oog dreigt te raken.

c)    In de managementliteratuur over verandering wordt één adagium vaak  geroepen: “hou de veranderingsafspraken goed vast”. Zet ze dus constant op de agenda ter toetsing van de voortgang en hou het contact met de projectgroep warm. Maak en houd het onderwerp dus belangrijk!
Het is ook een proces van inzichten ombuigen naar verbetering. Het vermogen van mensen om in een nieuwe omgeving/omstandigheden even goed of beter te presteren (omstelvermogen) staat soms op gespannen voet met de wensen van het management. U zult zien dat de hierboven geschetste elementen (ruimtebenutting, managementtools, inzicht in cultuur en mensen, technische ondersteuning) van het Nieuwe Werken constant in beweging zijn.

Als u het voorafgaande onderkent, zult u begrijpen dat zonder concreet geformuleerde en zoveel mogelijk gedragen doelen, zonder (technische) hulpmiddelen en inzicht in de toekomstige feitelijke werkwijze, zonder georganiseerde structurele feedback, zonder concrete instructies/afspraken, Het Nieuwe Werken een moeizame onheilspellende weg wordt en verwordt tot een gewone verhuizing met aandacht voor ‘hoe gaan we het nieuwe pand inrichten en wie gaat de dozen inpakken’. Sterker, voor de collega’s op de werkvloer verwordt dat tot het grote Niet Weten en het zich daarachter verschuilen. De manager bedacht toen nog eens dat personeelskosten (met meer dan 60%) de grootste kostenpost is in de winst- en verliesrekening en het kantoor en de inrichting slechts 5-10% van de kosten..