slide2 slide3

Hoezo HRM?

Onderstaand artikel schreef ik in 2005 en werd gepubliceerd op Managementsite.com.

Aan u de vraag of het onderstaande wel/niet meer van toepassing is..

De gemiddelde P&O-functionaris is niet berekend op een bedrijfscultuur waarin resultaten tellen, productiviteit nog meer de norm wordt, input en output steeds nauwkeuriger meetbaar moeten zijn en medewerkers afgerekend worden op wat zij presteren. Zijn kennis en ervaring sluiten onvoldoende aan op de eisen die al deze veranderingen met zich meebrengen. Zijn geloofwaardigheid staat ter discussie, omdat hij een te aardig imago heeft voor de verzakelijking die zich voltrekt. Hij mist daardoor de boot als het gaat om daadwerkelijke invloed op het beleid van de onderneming.?Zijn P&O-ers zich ervan bewust dat hun traditionele instrumentarium ter discussie komt te staan, omdat het Nederlandse bedrijfsleven op een andere manier met zijn medewerkers moet omgaan. De omstandigheden laten de ondernemer geen andere keuze dan meer zakelijke arbeidsverhoudingen. We moeten met zÕn allen meer werken. Een andere balans tussen werk en privŽ is wenselijk. Het moet mogelijk zijn mensen makkelijker aan te nemen en te ontslaan. Het zijn deze veranderende omstandigheden die de P&O-er dwingen tot een nuchtere kijk op actuele onderwerpen als arbeidstijden, levensloopregeling en kinderopvang. Hij moet uitdenken hoe medewerkers hun arbeidzame leven op een andere manier kunnen inrichten en doorwerken tot na hun 65ste. Het gemak waarmee we parttime werken (de regels zijn onlangs nog eens versoepeld) en gedrochten als de wet Arbeid en Zorg verdienen een kritische heroverweging.

Meten van output?
Elke zichzelf respecterende manager weet dat mensen met een goed instrumentarium ondersteund moeten worden om succesvol te kunnen zijn. Dat vereist een evenwicht tussen de input aan investeringen in en kosten van personeel en de output voor de organisatie die natuurlijk groter moet zijn dan de input. In de kou van dit economische tij is het meten van output meer dan ooit de norm die het eigenlijk altijd had moeten zijn. Het betekent dat de P&O-er moet toezien op de inhoud van de functioneringsgesprekken, de helderheid van de arbeidsvoorwaarden, de beheersbaarheid van de lonen en de effectiviteit ontwikkelings- en opleidingsactiviteiten. De economische krapte vraagt inzet van de P&O-er bij reorganisaties en bij het volgen van de prestaties van personeel. De P&O-er zal nu vast tegenwerpen dat dit altijd al zijn aandachtsgebieden zijn geweest. Wat verandert er dan concreet voor hem door de economische krapte??Het zal de komende jaren om performance management draaien. Een cultuur waarin een afspraak echt een afspraak is die wordt gehandhaafd. Een kristalheldere afspraak bovendien die moet leiden tot het realiseren van doelen en tot doelgericht gedrag. Het is uit den boze om zaken aan te pakken zonder een doel voor ogen te hebben. Dit zal directies en stafafdelingen confronteren met hun onvermogen om duidelijk te communiceren over maatregelen en veranderingen die noodzakelijk zijn, maar niet prettig overkomen op de medewerkers. Het is deze spagaat waarvoor de P&O-er moet vrezen. Enerzijds een personeelsbeleid dat recht doet aan de belangen van de ondernemer en de noodzaak om het winstvermogen op te voeren. Anderzijds heeft hij te maken met de belangen van de medewerkers die natuurlijk hechten aan de positie die zij de afgelopen jaren hebben kunnen opbouwen.?Ik betwijfel of de P&O-er uitgerust is om in dit scala van veranderingen de juiste prioriteiten te stellen. Niet eens zo zeer door gebrek aan kennis van de instrumenten maar door het zwakke imago van zijn vak.

Grote behoefte aan functionaliteit

Ik constateer een grote behoefte aan functionaliteit in de organisatie die er voor zorgt dat het personeel zich kan ontwikkelen voor en op een prettige manier bezig is met het waarmaken van de doelstellingen van de organisatie. P&O moet zich identificeren met deze functionaliteit. Human Resource Management weet zich met deze functionaliteit geen raad. Dit komt omdat het niet meer is dan een stroming, een onderdeel van het allesomvattende P&O, dat het zich niet langer kan permitteren te blijven zoeken naar zijn identiteit. De P&O-er moet zich losmaken van het imago dat hij te laat wordt betrokken bij beslissingen. Hij moet beslissingsbevoegdheid opeisen zodat hij zonder aanziens des persoons maatregelen kan nemen of kan corrigeren. P&O-ers verdedigen hun vakgebied niet. Ze zijn over het algemeen te aardig en te weinig strategisch onderlegd. Ik kom ze veel tegen en ik betwijfel of zij in staat zijn de strategische koers van de organisatie mee te bepalen en het personeelsinstrumentarium zo in te vullen dat zij bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Het merendeel bestaat uit alfa-mensen die angst voor cijfers hebben.

Overtuigingskracht en doorzettingsvermogen

In een zakelijk geori‘nteerde organisatie is P&O een onderdeel van de staf. De manier waarop de organisatie gestructureerd moet worden en de prestaties die van medewerkers verwacht worden, vragen om functionarissen die in staat zijn met een helikopterblik naar de organisatie te kijken. De P&O-er in deze functie moet over heel wat overtuigingskracht en doorzettingsvermogen beschikken om van de directie gedaan te krijgen dat medewerkers worden afgerekend op bijvoorbeeld hun competenties. Medewerkers zullen dat als bedreigend ervaren. Managers moeten begrijpen dat het noodzakelijk is voor de winstgevendheid op de langere termijn. Manager willen het liefst dat zij met een klik van de muis kunnen beschikken over de laatste kerngetallen op personeelsgebied. Hij wil output meten.?We kunnen er voor kiezen om binnen de directieportefeuille P&O nadrukkelijker te verankeren. We kunnen er ook voor kiezen een P&O-er op te nemen in de directie. Een blik in de Top Honderd van het Nederlandse bedrijfsleven maakt duidelijk dat het laatste weinig gebeurt.

Chief Organizational Officer

In de organisatiekunde zien we steeds meer het front- en backoffice ontstaan. Allerlei processen in bedrijven worden ondersteund door een Facility Center. Daar zou P&O zich bij moeten aansluiten. De ondersteunende diensten vereisen een sterkere aansturing vanuit het bestuur of de directie, vooral als die diensten informatie en kennis toevoegen en de concurrentiekracht verhogen. Dat zou een uitstekende taak zijn voor de COO, de Chief Organizational Officer. Iemand die in staat is niet alleen P&O aan te sturen, maar ook bijvoorbeeld ICT, de administratie en de kwaliteitsdiensten De ondersteunende stafdiensten hebben zoveel relatie met elkaar dat het onzinnig is om ze als eigen koninkrijkjes te laten bestaan. Te veel van dit soort stafdiensten willen zich bewijzen en vertonen daardoor etalagegedrag in plaats van een synergetische bijdrage te leveren aan het ondernemingsbelang. De COO, die het beleid maakt in samenspraak met de andere directieleden, moet de muren rondom al die koninkrijkjes slechten. Hij of zij heeft kennis van het Human Resource Management en heeft het advies en de ondersteuning nodig van specialisten als applicatiebeheerders, sociaal- en arbeidsjuristen en financi‘le deskundigen.
Zijn we dan niet terug bij af??Het lijkt er op, maar het is niet zo. Een directeur zonder de kennis van de HRM instrumenten redt het niet. Een pleidooi voor het personeelsvak is gelukkig niet meer nodig. Iedere manager weet dat het personeel een kritische succesfactor is. Het is alleen noodzakelijk dat iemand hiervoor binnen de directie, binnen de raad van bestuur, eindverantwoordelijk neemt, de juiste prioriteiten stelt en zorgt dat de managers dat beleid goed uitvoeren.?Blijft er wat voor de traditionele P&O-er??Nee, want het vak heeft een te zacht imago. Alleen P&O-ers zelf kunnen daar wat aan doen door duidelijkheid te claimen. De organisatiedirecteur, de COO, wordt een van de zwaarste functies die we kennen. Deze multidisciplinaire leider is in staat de organisatie om te vormen naar dat wat de strategie vraagt. De P&O-medewerker is een staffunctionaris in de zuiverste zin van het woord. Hij is verantwoordelijk voor het adviseren over en ontwerpen van instrumenten die de beleidsmedewerkers hebben gevraagd. Hij wordt afgerekend op die kwalitatieve output. Een organisatie heeft immers niets aan een P&O-medewerker die als een soort Ôkleenex-employeeÕ met zijn brede schouders het geklaag van de vloer opvangt.?Het succes van een bedrijf hangt af van kwalitatief goede medewerkers die doen wat ze beloven. Dat kan alleen met een goed toepasbaar instrumentarium dat leidt tot optimale informatievoorziening. De P&O-er is hierin niet meer maar ook niet minder, de adviseur van de directie, van de COO. De organisatiedirecteur moet zorgen voor dat goed toepasbaar instrumentarium en niet de P&O-ers.